Чрез постижими цели към международно признание 

Бойка Бакърджиева, Регионален Мениджър "Разработка на Интернет банкиране " -ING Банк.  Професионалният си път започва в кибернетичния център на БНБ и остава фокусиранa върху електронните услуги в банковата сфера. Повече от 11 години е  Директор “Информационни технологии” – от 1998 до началото на 2005 г. в ING Банк, а преди това в Първа частна банка.

Web базираната система за електронно банкиране ING Онлайн, разработена от отдел “Информационни технологии”  на софийския клон на ING Банк вече активно се използва от над 1000 корпоративни клиенти. Решението се ползва от филиалите на банката в 6 страни – България, Румъния, Унгария, Чехия, Украйна и Словакия. В Румъния, независима консултантска компания проведе проучване за системи за е-банкиране върху платформа на Oracle и класира на първо място ING Онлайн. В момента този софтуер се внедрява в Полша.    

Екипът, разработил системата вече е самостоятелно звено в структурата на централата на ING Банк. За това как локалният отдел “ИТ”може да получи признание в рамките на международната организация и за един нетрадиционен начин за експанзия на българския софтуер разговаряме с Бойка Бакърджиева – тя и нейните колеги го постигнаха. 

Проектът започна със скромната амбиция да създадем временно решение, което да работи в даден период, докато очаквахме внедряване на система разработена от централата на ING. Имахме за цел да запълним един интервал от време и да натрупаме опит в предлагането на услуги през Интернет. Първоначалната разработка трябваше да осигури само предоставяне на информация на клиентите за състоянието на техните сметки. В последствие продуктът, чието внедряване се планираше, срещна затруднения и ние се насочихме към разработката на функционалност, свързана с активни операции. През 2002 г. внедрихме такова приложение. През лятото на същата година екип на централата, който отговаряше за продуктите на ING, предлагани през канали за електронно банкиране, оцени високо нашата разработка. Ние заедно с този екип поехме риска да подготвим продукта за внедряване в Румъния. Подготовката се състоеше в преработка на всички модули, засягащи местните разплащания, защото такъв софтуер има успех само ако напълно отговаря на стандартите в банковата система на съответната страна. До края на 2002 г. ING Онлайн беше инсталирана в Румъния, а през следващите години системата последователно бе адаптирана и за останалите страни. Отзивите от всички потребители са много добри. Понякога при старта на проекта за внедряване срещахме предубеденост, но беше приятно да установим,че в последствие отношението се променя под влияние на оценката за качествата на продукта и на хората от екипа.

Успешното внедряване на системата в толкова много клонове я превърна от временно в корпоративно решение. Това наложи и реорганизация – обособяването на част от “ИТ” екипа на българския клон в самостоятелно звено, посветено изцяло на това приложение.

Изградена беше стройна система за управление на развитието на продукта. В тази система участват бизнес потребителите, звеното за разработка и звеното за поддръжка и внедряване. Формиран е комитет за управление на промените. В него участват бизнес потребители от всички клонове, които ползват приложението. Всяка заявка за нова функция се обсъжда от този комитет, който заседава виртуално. Така представителите на бизнеса определят приоритетите за развитието на продуктите.     

Добре е когато отделът “ИТ” има интуиция и възможности да намери удачно решение, но ако около дадена идея не се обедини и ръководството, и бизнес отделите няма как да се постигне успех.

В отношенията с бизнес хората за мениджъра “ИТ” е важно те да могат да бъдат убедени в стойността на решението. За отдел “ИТ” признанието от страна на бизнес потребителите е много важно и мениджърът “ИТ”трябва да го постигне. Но никакви други средства не могат да убедят бизнес хората, освен навременно и качествено решение.

Затова за успеха от голямо значение е работата в екип. Ръководителят трябва добре да познава сътрудниците си – да знае какво ги мотивира и демотивира, в каква сфера се чувстват уверени, да цени силните им страни и да им възлага задачи, които те могат да изпълнят най добре. Трябва да бъде подредена мозайката от необходими хора, защото човекът не е компютър, който просто “включваш в контакта”. Старала съм се да не се създава атмосфера на надпревара, а обстановка, в която всеки цени другия, в която може спокойно да се говори за грешките, от които се учим. Само, който не работи не греши, затова от грешките не трябва да се прави драма. В обстановка на доверие се работи по лесно. 

За добрата атмосфера в екипа допринася и ясното разпределение на задачите, на сроковете и очакванията. Опитвам се да избягвам ситуацията на еднолично вземане на решения. Областта, в която работим, е сложна и е важно винаги да се обсъдят всички “за” и “против”. Понякога дори сме допускали грешки, но сме избягвали сериозни пропуски.

Още един фактор за успеха е, че винаги сме си поставяли постижими цели в краткосрочен план, при ясното съзнание накъде отиваме в дългосрочна перспектива. Пазили сме се от прекалено амбициозни проекти, в които екипът лесно може да потъне и да се удави. Много важно е съотношението между броя на задачите и сътрудниците. Не винаги мениджърът успява да осигури достатъчно хора и тогава чувството за неовладян хаос завладява всички. Борбата за още сътрудници, която мениджърът “ИТ” води не винаги е лесна, но когато е необходимо негов ангажимент е да убеди ръководството, че разширението на екипа е наложително, за да се изпълнят поетите ангажименти.     

Директорът “ИТ” постоянно решава текущи проблеми и мисли за стратегическо развитие. Ежедневната оперативна работа поглъща доста внимание и енергия, така че директорът “ИТ” трябва да може да спре и да се огледа за да не загуби посоката. В организация за която информационните технологии не са основна дейност, неговата роля е да постигне равновесие между бизнеса и “ИТ”, между инвестиции и резултати.

Често отделите “ИТ” биват поставени на заден план. Вярно е, че бизнесът има водеща роля, но не бива да се забравя, че ефективността на неговата оперативна част зависи много от “ИТ”. Отдавна съм си дала сметка, че мениджърът “ИТ” има важна роля за правилното отношение към отдела “ИТ” в организацията. Не става въпрос само за убеждаване, а на  умение за постигане на резултати.

Човек трябва да има сили да изведе екипа от един затворен кръг, защото ако няма резултати сътрудниците не са мотивирани, а ако не са мотивирани няма резултати. Мениджърът “ИТ” трябва да успее да мотивира екипа си за да спечели резултати и доверие.

Досега фокусът бе върху внедряванията в географски разпределената структура на банката. След внедряването в Полша очаквам, че ще се съсредоточим върху разширяване на функционалността, според приоритетите които ще дефинират бизнес потребителите. Възможно е да реализираме и други внедрявания. Обсъжда се и възможността за внедряване на системата в други региони. 

Считате ли, че моделът за експанзия на български софтуер, който реализирахте е приложим и за други “ИТ” екипи, в други организации и при какви условия? 

Начинът по който се разви нашият проект е нетипичен. Разпространението на нашия продукт и институционализирането на неговото управление, допринесе за израстването – за подобряване на документацията, характеристиките, свързани със сигурността, процеса за управление на промените и т.н.

Този начин за разпространение на български софтуер в чужбина не е лесен и е по-скоро изключение. За жалост българският софтуер попадна в ситуация, в която е трудно да се предлага и в страната, и в чужбина. Всяка по-голяма организация търси утвърден продукт и доставчик и не се доверява на малки и неизвестни фирми и екипи. Тъжно е, че голяма част от банките у нас не се довериха на български софтуер. Има случаи, когато разработените у нас продукти се игнорират за сметка на чуждестранни системи с по-слаби качества. Истината е, че няма български и чуждестранни продукти – има добри и лоши.

Ако започне сертификация на банковия софтуер, сертифициращите организации трябва внимателно да огледат и българските продукти. Би трябвало ако е необходимо те да консултират разработчиците за доразвитието на системите, а не да подпомогнат тяхното дисквалифициране, само затова, че са световно неизвестни.

Интервюто взе – Надя Кръстева